Sviluppo delle persone

In un contesto economico europeo come quello attuale, che pone le aziende davanti a sfide organizzative complesse, il Gruppo si impegna ad agire conciliando l’efficienza del business con le esigenze dei propri collaboratori. La ristrutturazione europea della gestione operativa ha inoltre portato negli ultimi due anni alla creazione e integrazione di team regionali e internazionali per la valorizzazione della dimensione del Gruppo, capitalizzando il know how e le competenze presenti nei diversi Paesi.

Lo sviluppo del capitale umano di Autogrill comincia sicuramente dalle attività di recruiting ed employer branding. Progettare e sviluppare sistemi efficaci di selezione del personale rappresenta uno degli investimenti più importanti per il Gruppo, asset fondamentale dell’azienda stessa e della sua crescita: è un processo che deve partire dalla trasparenza e dall’equità, nel pieno rispetto delle pari opportunità e della valorizzazione delle competenze individuali. Autogrill cerca il continuo miglioramento dei processi di selezione volti a individuare non solo le competenze e le capacità richieste nell’immediato, ma anche le potenzialità necessarie per crescere insieme al Gruppo e ricoprire altri ruoli nel tempo.

Anche per questo motivo l’iter di selezione è spesso complesso e articolato in diverse fasi. Per esempio, in Italia vengono utilizzati test psico–attitudinali (effettuati da persone abilitate), test di inglese e “targeted interview” volti a misurare l’allineamento del candidato rispetto al modello di competenze Autogrill.

In tutti i Paesi in cui il Gruppo opera, soprattutto per quanto riguarda le posizioni sulla rete, i processi di selezione favoriscono l’impiego di personale proveniente da aree limitrofe al luogo in cui si svolge l’attività. Inoltre, considerata l’importanza e la necessità della conoscenza e integrazione con il contesto territoriale, il livello manageriale è prevalentemente di carattere locale.

La valorizzazione del capitale umano passa anche attraverso processi di job rotation e job posting all’interno delle sedi delle società del Gruppo, tra i diversi Paesi, ma anche tra posizioni di sede e rete. La mobilità interna rappresenta per Autogrill un importante strumento per diffondere le best practice a livello di Gruppo, sviluppare le professionalità dei profili migliori e accrescere le conoscenze e capacità dei propri collaboratori.

Tradizionalmente la rete vendita rappresenta l’area in cui il Gruppo Autogrill è maggiormente impegnato nella ricerca di personale, anche in relazione alla stagionalità del business. Le ricerche passano principalmente attraverso le sezioni “Lavora con noi” dei siti web aziendali o, se attivi, altri canali online (LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube).

In tutti i Paesi in cui opera il Gruppo intrattiene rapporti e partnership con scuole alberghiere e istituiti culinari (alcuni esempi: Autogrill Svizzera e l’Ecole hotelière de Lausanne, HMSHost e il Culinary Institute of America, quella tra Autogrill Olanda e la Maastricht Hotel Marketing School, l’Avans Hogeschool di Breda e infine la collaborazione tra Autogrill Belgio e l’Erasmushogeschool di Brussels e il Sint Lievens college) ma anche con università per lo sviluppo di nuove idee, project work e innovazioni (per esempio in Italia con l’Università Bocconi, il Politecnico di Milano e l’Università di Scienze Gastronomiche di Pollenzo).

Autogrill crede fortemente che il rapporto tra azienda e università debba affiancare agli obiettivi di recruiting anche un obiettivo di orientamento professionale, per consentire agli studenti di sviluppare le competenze più adatte a collocarsi efficacemente nel mondo del lavoro. A tale proposito, in partnership con l’università Bocconi, esperti Autogrill conducono periodicamente colloqui di orientamento attitudinale per gli studenti, al fine di supportarli nella conoscenza dei propri punti di forza e aree di miglioramento e quindi nella scelta consapevole delle attività professionali più in linea con le loro attitudini personali.

Piattaforma comune per la gestione dei dati delle persone
Per identificare le aree di miglioramento e le azioni più opportune da intraprendere nella gestione delle Risorse Umane e nelle iniziative di sviluppo organizzativo, è necessario disporre di informazioni anagrafiche e organizzative aggiornate facilmente reperibili e analizzabili. Nel 2009 il Gruppo Autogrill ha avviato la realizzazione della Global HR Platform (GHRP), la piattaforma che, alimentata dai sistemi locali di gestione del personale, consente di disporre delle informazioni chiave necessarie al presidio efficace dei processi di gestione delle Risorse Umane da parte delle funzioni Corporate facenti parte del Dipartimento Group HR & Organization. Grazie alla definizione di una semantica comune, infatti, GHRP permette alle funzioni HR di ottenere rapidamente informazioni omogenee e comparabili sulle persone del Gruppo (es. genere, età, tipo di contratto, livello di inquadramento, titolo di studio, ecc.) con livelli di accesso alle informazioni differenziati.
Al 31 dicembre 2013, GHRP accoglie i dati delle più rilevanti Società del Gruppo facenti parte della Region F&B Europe (Italia, Francia, Svizzera, Belgio, Olanda, Spagna). Nel 2014 è prevista l’estensione di GHRP anche alla Germania, la più rilevante tra le società mancanti.

Il sistema GHRP permette di:
- avere un ampio data base anagrafico condiviso su cui poter implementare processi di sviluppo come training online, internal job posting, people development, personal profile, etc.;
- abilitare il controllo dell’accesso e la gestione dei profili sul portale Aconnect, la gestione di una comunicazione mirata a target specifici, servizi di messaging e knowledge management/ exchange oltre a servizi utili al processo di integrazione, come per esempio la People & Location Directory che mette a disposizione i contatti (indirizzo e-mail, numero di telefono, location operativa, …) dei colleghi censiti su GHRP e l’automazione di processi aziendali mediante l’introduzione di logiche di workflow (ad es. gestione dell’anagrafica dipendenti per i processi di note spese e prenotazione e approvazione delle trasferte);
recuperare e censire informazioni qualitative sui collaboratori (es. competenze non censite attraverso i sistemi tradizionali, come la conoscenza delle lingue), anche in modalità self-service;
ridurre le attività manuali e agevolare la tempestività di produzione e aggiornamento dei documenti relativi all’organizzazione 

Al fine di valorizzare la dimensione del Gruppo e capitalizzare il know how, le best practices e le competenze presenti a livello internazionale, nel 2013 sono stati realizzati i meccanismi operativi per il consolidamento del modello organizzativo europeo disegnato negli ultimi anni:

  1. Omogeneizzazione delle politiche HR. Sono stati definiti sistemi comuni di grading, di pesatura delle posizioni e di incentivazione (in particolare per gli executive del Gruppo). È inoltre aumentata la trasparenza relativa ai processi di remunerazione grazie alla omogeneizzazione dei livelli e dei job title interni all’azienda e a questo proposito, nel corso del 2014, verranno implementate varie iniziative sulla consapevolezza delle politiche e dei sistemi di gestione HR. Nel contempo prosegue l’utilizzo di alcuni strumenti di base per conoscere meglio le persone (mappatura performance/ potenziale, succession planning, etc.) e di alcune policy indirizzate a disciplinare la mobilità internazionale.
  2. Valutazione del potenziale e sviluppo degli high potential. Anche in questo caso si è lavorato per strutturare un processo di gestione omogeneo, certificato e basato su metriche comuni a livello di Gruppo (mantenendone la gestione a livello locale), ad esempio per seguire il passaggio dei collaboratori alla presa in carico di più ampie responsabilità manageriali, per aiutare a costruire percorsi di sviluppo specifici. Poiché la valutazione delle persone tiene conto di competenze e comportamenti diversi a seconda dei livelli di maturità professionale, nel corso del 2013 sono stati definiti i comportamenti che caratterizzano le diverse fasi di “maturità”. È stato elaborato anche un “questionario 360” che, grazie a una raccolta di feedback provenienti dal proprio responsabile, colleghi e collaboratori consente di lavorare sulla consapevolezza dei partecipanti relativamente alle proprie aree di forza o di miglioramento.
  3. Creazione di team e strutture internazionali. Nel corso del 2013 è aumentato il ricorso a team e figure internazionali (coinvolgendo i collaboratori con alto potenziale) e la riallocazione di alcune persone, di durata più o meno lunga, attraverso un distacco verso altri Paesi del Gruppo. La creazione di funzioni condivise a livello internazionale è stata un’ulteriore opportunità di coinvolgimento nel contesto di Gruppo che ha dato la possibilità di introdurre nuove “famiglie professionali” come, ad esempio, quella degli Extended Business Traveller, persone che, facenti parte di unità organizzative centrali della Region F&B Europe, svolgono la propria attività non più solamente per il Paese di appartenenza ma per tutti i Paesi della Region.
    Proprio a tale proposito è stato avviato nel 2013 il progetto di creazione di una Academy internazionale con l’obiettivo di fornire occasioni formative in lingua inglese aventi come destinatari colleghi di sede provenienti da diversi Paesi dell’area europea.
    Nel corso del 2013, è stato avviato il primo corso pilota internazionale, tenuto in lingua inglese, su Coaching e valutazione dei collaboratori.
    Inoltre, per abbattere le barriere linguistiche e agevolare la comunicazione dentro e fuori l’azienda, nel 2013, 128 collaboratori in Italia, Francia e Spagna hanno avuto accesso a una piattaforma online adottata da Autogrill per il miglioramento della conoscenza della lingua inglese.

Più in generale, il processo di valutazione delle competenze e delle prestazioni è normalmente suddiviso e ottimizzato secondo due diversi obiettivi: il primo, la valutazione delle competenze, è finalizzato allo sviluppo della persona e alla sua formazione; il secondo, la valutazione delle prestazioni, che mira a indirizzare la prestazione lavorativa individuale.
Per il processo di valutazione delle competenze e delle prestazioni, è stato esteso negli ultimi anni lo stesso strumento online automatizzato a più Paesi (Stati Uniti, Italia, Francia, Spagna, Belgio, Olanda e uffici Corporate) che guida la valutazione delle persone sulle sedi e sulla rete (fino al livello di Responsabili di Servizio), permettendo completa trasparenza e accessibilità continua anche per l’aggiornamento delle proprie attività.
Durante il 2014 sarà esteso agli altri principali Paesi europei (Germania, Austria e Svizzera).
La gestione interamente online dei processi e la possibilità di validare le schede con firma elettronica ha permesso di eliminare una sostanziale quantità di carta stampata utilizzata per la condivisione delle schede di valutazione.
Sui punti vendita, invece, la valutazione delle performance è molto più strettamente e facilmente correlabile all’andamento delle vendite, per questo motivo Autogrill si impegna a coinvolgere e incentivare i propri collaboratori tramite iniziative di vario genere.
Per esempio, in Italia, da settembre 2013, è partito il Campionato, con obiettivi settimanali relativi all’offerta e alle vendite, che vede i locali impegnati di mese in mese a sfidarsi per aggiudicarsi la Coppa e la Mascotte per tutto il mese successivo, oltre a premi di vario genere (da tablet, a buoni sconto, ecc.). La gara Beverage, che da anni si svolge in Italia in collaborazione con un partner storico, Coca-Cola, nel 2013 per la prima volta si è svolta a livello di Gruppo, coinvolgendo 11 Paesi Europei più gli Stati Uniti, portando a fine gara i vincitori a Sochi per le Olimpiadi e in Brasile per i mondiali di calcio.

Compensi e Benefit
La politica retributiva del Gruppo si basa su sistemi di incentivazioni pensati per riconoscere l’impegno e i meriti dei propri collaboratori, favorendo allo stesso tempo il senso di appartenenza e attraendo risorse eccellenti dall’esterno. Per garantire un più equo allineamento tra le varie società, il Gruppo diffonde linee guida internazionali sui differenti aspetti della Remunerazione, fermo restando il pieno rispetto delle legislazioni e delle differenze locali. Uno dei pilastri del sistema remunerativo è il certificato di “pesatura” delle posizioni: una valutazione trasversale al Gruppo (ovvero valutazione su una scala comune dell’impatto di un ruolo sull’organizzazione), che viene costantemente allineata ai benchmark del mercato del lavoro associato alle posizioni ricoperte.
Allo scopo di ottenere un’ottimizzazione dei costi nella gestione di tali attività e per garantire l’uniformità nell’utilizzo di tali benchmark, il Gruppo promuove la centralizzazione sia nei rapporti con i fornitori di tali servizi/analisi sia trovando iniziative di valore da proporre alle varie Società assumendosi il ruolo di coordinamento e di raccolta centrale dei dati (es. pulse survey che permettono di avere benchmark retributivi specifici per Paese richiedendo un impegno contenuto alle varie società del Gruppo). Anche in merito ai benefit il Gruppo è impegnato nel garantire ai propri collaboratori trasparenza e chiarezza. I meccanismi di erogazione non hanno significative variazioni in base alla formula contrattuale (tempo determinato rispetto al tempo indeterminato e part-time rispetto a full-time) ma variano a seconda delle diverse aree geografiche in ragione delle norme di riferimento che comprendono o escludono alcune prestazioni e/o coperture previdenziali e assicurative (assistenza sanitaria, assicurazione per gli incidenti, maternità o paternità, disabilità) e delle pratiche del mercato del lavoro locale. Fondi pensione e assicurazioni integrative aziendali ne sono un esempio: la legislazione locale ne promuove in alcuni Paesi l’utilizzo permettendo anche un efficiente uso della leva fiscale. Vale fra tutti l’esempio di HMSHost che ha pubblicato sulla intranet aziendale la propria struttura salariale, permettendo alle persone di capire le logiche con cui i propri pacchetti sono costruiti. A sottolineare la cura verso la trasparenza nella retribuzione dei benefit, il Gruppo Autogrill, sempre negli USA, ha realizzato una campagna di comunicazione anche in spagnolo per permettere ai lavoratori di origine latina di capire a fondo la propria situazione e i vantaggi che ne possono ricavare.
Nel 2013, lo stesso strumento automatizzato utilizzato per la valutazione delle performance è stato adottato anche per la gestione degli MBO, permettendo, anche in questo processo, la gestione interamente online dei vari step e la possibilità di validare le schede con firma elettronica. Ciò ha consentito di ottenere alti livelli di trasparenza e di conservare e tracciare eventuali commenti.

Approfondisci

Nell’ambito del percorso di sviluppo del Gruppo Autogrill, la formazione dei propri collaboratori è considerata un investimento che genera un doppio valore, per le persone e per l’organizzazione. I programmi di formazione sono decisi in autonomia in ogni Paese ma la metodologia che porta alla loro creazione è condivisa: si parte dai risultati dei processi di valutazione sulle competenze e dai suggerimenti degli stessi collaboratori, per individuare le aree di intervento su cui concentrarsi. Ad esempio, HMSHost programma visite sui locali finalizzate a determinare e analizzare le esigenze di formazione dei collaboratori sui punti vendita.

In Belgio, Danimarca, Francia, Italia, nell’area del Nord America, in Olanda, Slovenia, Spagna e Svizzera vengono erogati regolarmente corsi di formazione nei punti vendita o presso centri di formazione dedicati. I corsi sono rivolti sia al personale di sede, sia ai collaboratori sulla rete, dove la modalità di erogazione prevalentemente utilizzata è quella della “formazione a cascata”, in pratica sono i direttori e/o i manager dei locali a trasmettere direttamente ai propri collaboratori la formazione ricevuta, arricchita dall’esperienza di anni di lavoro sul campo.

Anche il supporto degli strumenti tecnologici gioca un ruolo fondamentale nella formazione. La piattaforma online Moodle, accessibile dall’intranet Aconnect, permette una capillare diffusione dei corsi in Europa, mentre una differente piattaforma online supporta la formazione negli Stati Uniti.
Lungo la rete italiana, l’installazione di “kiosk” accessibili a tutti i collaboratori (postazioni ergonomiche dotate di pc, tastiera e collegamento intranet) all’interno di alcuni punti vendita, ha facilitato l’erogazione della formazione online.
In Italia la formazione dei Responsabili del Servizio, degli Allievi Manager, oltre ai corsi d’aggiornamento per i direttori dei punti vendita, viene erogata all’interno di locali dedicati presenti sulla rete.
Autogrill, dal 2012, aderisce a Valore D, la prima associazione di grandi imprese creata in Italia per sostenere la leadership femminile in azienda.
L’attività di Valore D a sostegno della leadership femminile si sviluppa in tre direzioni: verso le donne manager, le aziende italiane e la società nel suo complesso. Promuove un’organizzazione aziendale innovativa che superi i pregiudizi impliciti legati al genere e favorisca la conciliazione, fornisce alle donne manager strumenti e conoscenze utili alla loro crescita professionale e propone un nuovo modello culturale che prevede una piena partecipazione delle donne alla vita economica e sociale del Paese. L’adesione all’associazione ha dato la possibilità in questi anni ad alcune delle donne che lavorano nella sede centrale di Autogrill di partecipare a incontri e seminari su queste tematiche, investendo nella diversità di approccio al business come valore aggiunto per l’impresa.
Nel 2012 HMSHost ha lanciato in alcune delle sue location “People First”, un percorso di formazione finalizzato a far crescere, a beneficio sia dei collaboratori sia dei clienti, una nuova cultura totalmente incentrata sulle persone. Il programma prevede iniziative di formazione e sviluppo relative al lavoro di squadra, alle competenze manageriali e di leadership, ponendo un forte accento sulla centralità del feedback come importante strumento di sviluppo e motivazione dei collaboratori.
Tra i molteplici strumenti a supporto di People First vi è il programma “Manager in Training”, al quale i nuovi manager partecipano al momento dell’assunzione o della promozione. L’obiettivo è quello di insegnare le informazioni di base per quanto riguarda diversi ambiti: dalla gestione delle risorse umane all’IT, dalla sicurezza alla amministrazione del contante, fino alla gestione dei prodotti alimentari.
Nel 2013, la società ha attuato anche la formazione “Development Operations Leadership”: 16 Direttori Operations sono stati selezionati come “leader del futuro” e hanno frequentato diversi corsi. L’obiettivo generale del programma è quello di creare una squadra di base a livello di Direttori Operations così da avere sempre persone pronte quando hanno luogo nuove aperture.
Negli Stati Uniti, nel corso del 2013, il dipartimento di Information Security ha lanciato un corso interattivo web-based sull’Information Security per tutti i collaboratori di sede e di rete degli Stati Uniti e Canada che sono manager o di un livello superiore (circa 3.000 persone).
Gli obiettivi di questa formazione sono consistiti in:

  • creare consapevolezza delle attuali minacce informatiche; 
  • rendere consapevoli i collaboratori del loro ruolo nella protezione della riservatezza e integrità del patrimonio informativo di HMSHost; 
  • assicurarsi che i collaboratori siano in grado di prendere azioni proattive nel riconoscere gli attacchi informatici (come e-mail di truffa), prestare attenzione quando si utilizzano reti e servizi pubblici e proteggere le informazioni aziendali sensibili.

Come ogni anno, HMSHost ha anche fatto formazione sul Codice Etico, insegnando come utilizzarlo per guidare i collaboratori a prendere decisioni appropriate e segnalare casi sospetti di situazioni immorali o potenziali violazioni delle policy o della legge, qualora si presentino.
La formazione è iniziata nel 2012 negli Stati Uniti, Canada e Paesi dell’area Australasia, coinvolgendo oltre 2.800 dipendenti. Per tutti gli altri dipendenti è prevista la divulgazione del corso durante il 2014, in due lingue, inglese e spagnolo.
A seguito del corso di formazione è stata avviata anche una valutazione dell’apprendimento dei concetti trasmessi.
In Spagna oltre ai Responsabili di Servizio addestrati per essere tutor del training, c’è un team di formatori operativi addestrati dal dipartimento HR per diffondere le campagne riguardanti nuovi prodotti alimentari, caffè e birra. Questi formatori consentono alla Società di distribuire la formazione a tutti i dipendenti della rete e sono di solito Responsabili di Servizio che durante alcuni mesi dell’anno lasciano i loro punti vendita per formare altri colleghi di altri ristoranti.